Crise du COVID-19 : quand l'État ne sera plus là… le manager de transition assurera !

Avec l’arrêt des aides massives de l’État, les entreprises en difficulté seront contraintes de se restructurer. Et celles qui s’en sortent mieux devront poursuivre leur mutation. Dans les deux cas, les managers de transition seront d’une grande aide, selon Patrick Abadie (M00), fondateur du cabinet Delville Management.

L’année 2020 aura connu une crise inédite, qui se solde par une baisse du PIB d’environ 9 % et deux confinements, différents l’un de l’autre.

1^er confinement : le management de transition pour faire face au choc

Le premier confinement a provoqué une sorte de sidération et un arrêt quasi total de l’activité lors des premières semaines, en dehors de quelques secteurs comme le transport, la distribution ou la pharmacie. Malgré la réactivité de nombre d’industriels qui ont rapidement réorganisé leur production pour respecter une indispensable distanciation physique entre les opérateurs, malgré aussi le recours massif au télétravail partout où il était possible, l’impact a été d’une rare violence. 

Le besoin de se réorganiser, de modifier la production, de se réorienter vers de nouveaux marchés à l’export, a obligé les entreprises à des efforts inédits et cela, dans l’urgence. Faute de toujours disposer des cadres dirigeants aux profils adaptés, les entreprises ont fait appel à des managers de transition, pour épauler un directeur financier contraint de passer en quelques jours de la réalisation d’un budget annuel prévisionnel au pilotage hebdomadaire de la trésorerie, une direction générale devant basculer d’une stratégie de conquête à une tactique de repli, un directeur industriel obligé d’adapter une ligne de production... Disponibles en une semaine, immédiatement opérationnels, les managers de transition ont apporté leur expérience acquise au sein de plusieurs entreprises. Après un ralentissement important de leur activité au deuxième trimestre, les cabinets de management de transition ont été à nouveau sollicités. Pour eux, 2020 se solde par une petite décroissance, après plusieurs années d’une progression à deux chiffres.

2^nd confinement : le management de transition pour s’adapter en continu

Le deuxième confinement a présenté un tout autre visage et des conséquences nettement moins importantes. Les contraintes étaient allégées et, surtout, les entreprises s’étaient organisées. Jacques Aschenbroich, le PDG de Valeo, estimait ainsi dans le quotidien Les Échos que les mesures sanitaires mises en place dans les 154 usines du groupe avaient perduré lors du déconfinement et n’avaient fait baisser la productivité que d’environ 5 %. Parallèlement, des restructurations étaient déjà enclenchées avant le début du mois de novembre chez de nombreux groupes comme Airbus, Renault ou encore Danone. 

Chez Delville Management, nous avons constaté une nette augmentation des demandes pendant le deuxième confinement. Les entreprises ne baissent pas les bras, elles ont conscience qu’une rapide adaptation est indispensable, qu’elles aient subi la crise, ou au contraire, profité de la modification de la demande. Pour 2021, nous anticipons, comme l’ensemble de la profession, une augmentation du nombre de missions. Les besoins en cadres dirigeants sont bien là, et les directions générales préfèrent ne pas réaliser d'embauches en CDI pour rester flexibles dans ce contexte incertain. 

2021 : le management de transition pour gérer l’impact réel de la crise

En 2020, le nombre de dépôts de bilan aura été particulièrement bas, avec une baisse de plus de 30 % sur les neuf premiers mois de 2020 par rapport à 2019, infirmant les prévisions réalisées au mois d’avril. Ce phénomène paradoxal s’explique par les aides massives de l’État, mais cette situation ne perdurera pas et l’impact réel de la crise se révélera dans le courant de cette année 2021. Nous avons déjà de nombreuses demandes de CRO, chief restructuring officer, de directeurs financiers, voire de trésoriers, pour se préparer à des redressements judiciaires ou des plans de licenciements pour éviter le pire. Ces types de demandes, plutôt minoritaires ces dernières années, représentent actuellement une part plus importante de notre activité. Les relations entre les actionnaires et les équipes dirigeantes se tendent. Les premiers exigent des dividendes, parfois justifiés par le remboursement d’une dette d’acquisition, tandis que les seconds cherchent à préserver autant que possible l’outil productif et le précieux savoir-faire, pour répondre présent lorsque le rebond aura lieu. Mais tous n’auront pas gain de cause. 

Selon une étude réalisée par Xerfi pour France Transition, la fédération des acteurs du management de transition, les missions privilégiées en 2020 et 2021 concernent les restructurations, la gestion de crise, la gestion de trésorerie, mais aussi la transformation et la revue de la supply chain. En 2019 au contraire, les missions de gestion de crise représentaient moins de 20 % du total des missions, le reste étant lié à des transformations, à la conduite du changement ou encore au management de projet. 

Les entreprises en meilleure posture – et il y en a, heureusement – recherchent quant à elles des managers propres à insuffler le changement, comme développer le e-commerce, jusque-là délaissé car il semblait alors moins stratégique. Le monde connaît une mutation, il sera durablement différent une fois la crise passée, l’industrie comme les services doivent s’y préparer dès à présent. 

Extrait de la rubrique Coaching de Reflets #136. Pour voir un preview, cliquer ici. Pour recevoir les prochains numéros de Reflets ESSEC Magazine, cliquer ici.

Envie d’approfondir les sujets carrière avec ESSEC Alumni ? Découvrez tous les ateliers du Service Carrière et / ou prenez rendez-vous avec un coach d’ESSEC Alumni!

Vous avez aimé cet article ? Pour que nous puissions continuer à vous proposer des contenus sur les ESSEC et leurs actualités, adhérez à ESSEC Alumni !

Image : © AdobeStock