Reflets Mag #140 | Présentiel vs distanciel : et si on lâchait prise ?

Dans Reflets Mag #140, Isabelle Rey-Millet (EXEC MBA 00) dresse le bilan du retour au bureau depuis la rentrée de septembre 2021. L’adhésion des équipes au présentiel a-t-elle évolué avec l’habitude du télétravail ? Comment gérer ceux qui redoutent de revenir et de se retrouver ? On vous met l’article en accès libre… abonnez-vous pour lire le reste du numéro !

La crise du COVID nous a certainement fait gagner dix ans en termes de mentalité et de maturité vis-à-vis du télétravail. Les résistances administratives sont tombées, par obligation ; quant aux autres, celles liées aux egos, au besoin de pouvoir, aux angoisses de la hiérarchie (peur de ne plus pouvoir contrôler le travail de ses collaborateurs, que le travail ne soit pas fait…), si elles n’ont pas disparu, elles ont pris une bonne claque ! Quoi qu’il en soit, les choses ne sont plus comme avant – et ne doivent plus l’être.  

Pour les salariés, le retour au bureau peut générer réticence ou enthousiasme. Certains ont vécu le télétravail (ou travail confiné) comme une catastrophe, d’autres ont du mal à accepter de revenir au bureau.

Face à cette nouvelle donne, l’entreprise doit se transformer sur de nombreux points : espaces de travail bien sûr, mais aussi et surtout, façon de travailler et façon de manager. Les collaborateurs demandant autant des bureaux plus humains qu’un management plus adapté et responsabilisant.

Or, s’il est relativement facile d’améliorer l’environnement de travail, il est plus difficile de changer de modèle managérial. La succession des confinements et déconfinements a montré la difficulté pour un grand nombre de managers d’animer et de motiver leur équipe, à distance ou hybride. L’enjeu pour les managers aujourd’hui est donc de remotiver et fédérer leur équipe, de remettre du sens, de la confiance, et surtout d’abandonner définitivement le modèle dépassé du « command & control ».

Une base : donner du sens

Comprendre à quoi nous contribuons, à quoi sert notre travail, constitue l’un des plus importants moteurs de notre action. L’être humain a besoin de sens. 13 millions de Français le trouvent dans des activités associatives, en aidant les autres, en contribuant à une cause, petite ou grande. Nous aspirons tous à nous sentir utiles.

C’est ce qui est à l’origine de la création des B-CORP, ces entreprises qui veulent placer, au même niveau, « People », « Planet » et « Profit ». C’est aussi la base du concept des entreprises à missions. 

Le sens développe la fierté d’appartenance. Parce qu’ils savent pour quoi ils font leur job, les collaborateurs s’impliquent dans l’élaboration des décisions qu’ils vont mettre en œuvre. En ayant une vision complète des enjeux et défis qu’elle a à relever, une équipe se soude et se motive. 

D'où l’importance de vous assurer que vos collaborateurs savent à quoi sert leur travail, qu’ils se sentent valorisés travers des feedback qu’on leur fait (individuellement et en équipe) et des informations qu’on leur donne.

Un préalable : la confiance

Dans les équipes disséminées et/ou à distance, le sujet de la confiance a revêtu une importance particulière pendant le confinement. De nombreux managers ont eu beaucoup de mal à la créer et à organiser l’implication de l’équipe. Ils n’ont pas anticipé le fait que les cadres d’action et les modes de fonctionnement allaient changer et que la distance virtuelle éloignait aussi les personnes sur le plan relationnel.

Instaurer la confiance dans son équipe passe par faire l’effort de définir, ensemble, des modes de fonctionnement remplissant les trois conditions suivantes : 

- produire des résultats, parce qu’on ne peut faire confiance à quelqu’un qui ne délivre ou produit rien, ou qui ne prend ou ne respecte aucun engagement ;

- être aligné entre ses pensées, ses paroles et ses actes, faire ce que l’on dit et dire ce que l’on fait, veiller à la cohérence entre les discours et les comportements, quel que soit le « niveau » de l’interlocuteur, car l’intégrité inspire confiance ;

- se soucier des autres car on ne peut faire confiance à quelqu'un qui n'agit qu'en fonction de ses intérêts et qui ne pense visiblement qu’à lui lors d'une prise de décision.

C’est au manager d’arriver à instaurer ces modes de fonctionnement et à les faire respecter. C’est cette confiance, et le sens donné à chacun, qui permettent de développer une relation d’adulte à adulte entre le manager et ses équipes.

Un challenge : lâcher le « command & control » au profit du « trust, test & learn »

De nombreux collaborateurs et managers visent à gagner en autonomie et à élargir leur champ des possibles. Il n’en reste pas moins ardu de changer des modes de fonctionnement qui ont mis des décennies à se mettre en place dans les entreprises. En montant dans la hiérarchie, on prend le pouvoir et on impose ses méthodes aux autres. Or le « command & control » est infantilisant, il favorise la soumission et pousse au mensonge ou à la fuite. 

Les principes managériaux du « trust, test & learn », à l’inverse, développent la responsabilisation et permettent l’apprentissage, en ouvrant de nouvelles pistes agiles. Chacun peut apprécier cette relation de responsabilité et d’autonomie au travail, ainsi que la satisfaction liée à la compréhension de son environnement et de sa contribution.

Heureusement, avec la crise du COVID, de plus en plus d’entreprises, conscientes de leurs limites, se penchent sur leur modèle de « command & control » pour le remplacer par celui du « trust, test & learn ». Les différences se constatent très concrètement entre les deux postures managériales :

- diriger vs inspirer

- indiquer vs contrôler

- déléguer vs autoriser

- considérer qu'on sait mieux que ses collaborateurs vs savoir exploiter les talents de son équipe

- rester focalisé sur l’objectif, les résultats et l’efficacité vs privilégier les idées, les hommes, la vision (qu’on communique) et les nouvelles approches

- prioriser les questions opérationnelles vs prioriser les questions stratégiques 

- donner des instructions, commander et décider seul vs poser des questions et solliciter les suggestions avant de prendre des décisions

- traiter ses collaborateurs comme des subordonnés et décourager la dissidence vs traiter son équipe comme des collègues et les inciter à réfléchir hors de la boîte

- s’entourer d’une équipe qui peut exécuter et mettre en œuvre des plans vs s’entourer de gens capables de créer et d'innover

- recruter en fonction de l'expérience, des antécédents et des qualifications vs recruter en fonction de l'attitude, de la créativité et du potentiel

- se mettre en avant et s’approprier les succès vs partager l'exposition et le prestige avec son équipe

- encourager l'action, l'activité et le travail vs encourager les idées, l'innovation et le plaisir

- récompenser la performance (quels que soient les moyens) vs récompenser l'action entrepreneuriale et l’esprit collaboratif

- utiliser la technologie comme un moyen de faire les choses mieux, plus vite et moins cher vs utiliser la technologie comme un moyen de faire les choses de manière différente

- minimiser les risques et détester l’échec vs prendre des risques calculés et accepter l’échec et l’erreur.

Passer du modèle « command & control », carotte et bâton, à un management ouvert « trust, test & learn », qui autorise les innovations, la prise de risques et les erreurs, nécessite un travail de transformation, des mentalités et des fonctionnements. Un travail minutieux, précis et solide, essentiel face à la nécessité impérieuse de remotiver et de réembarquer les gens au cœur de l’entreprise. Mais c’est un prix raisonnable pour insuffler de la nouvelle dynamique dont vos équipes ont besoin dans cette époque particulière.

Extrait de Reflets Mag #140. Pour voir un preview, cliquer ici. Pour recevoir les prochains numéros de Reflets Mag, cliquer ici.

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