Reflets Mag #147 inclut un dossier « Burn-out : prévenir, guérir, rebondir ». Parmi les intervenants : Patrick Amar (E87), cofondateur d’Axis Mundi, cabinet de conseil en santé et performance au travail, qui explique le rôle spécifique des managers face au burnout. Découvrez l’article en accès libre… et pour lire les prochains numéros, abonnez-vous !

Reflets Magazine : Comment les managers peuvent-ils contribuer à la prévention du burnout ?

Patrick Amar : Les comportements managériaux aidants incluent : anticiper et réguler la charge de travail ; veiller à la clarté des rôles et de l’organisation du travail ; favoriser l’autonomie et l’initiative ; permettre la participation des salariés aux décisions ; préserver la qualité du collectif  de travail ; développer la reconnaissance et la valorisation ; donner du feedback régulier ; faire preuve de respect et d’écoute ; donner de la visibilité sur les changements ; détecter les personnes fragilisées dans l’équipe ; apporter du soutien informationnel, technique, humain… Sans oublier de se préserver aussi en tant que manager !

RM : Comment les managers peuvent-ils identifier les personnes proches du burnout dans leurs équipes ?

P. Amar : Les symptômes incluent des signes proches de la dépression avec, au premier plan, une grande fatigue générale, une distance ou un cynisme par rapport au travail, un sentiment d’autodépréciation. Les changements de comportement constituent autant d’alertes. C’est évidemment une constellation de symptômes de mal-être plutôt qu’un signe isolé qui participera à une évaluation.

RM : Comment les managers peuvent-ils accompagner les personnes qui font un burnout dans leurs équipes ?

P. Amar : Les devoirs du manager sont humains avant d’être managériaux. La première chose est d’entendre et d'accueillir la souffrance du salarié sans nier ou minimiser ; lui demander comment il peut être aidé et quel est son besoin le plus immédiat ; lui suggérer de faire une pause, de s’arrêter ; l’inviter à aller consulter un médecin et/ou un professionnel du soin. Plus tard, il faudra aussi gérer le retour de l’arrêt maladie : fixer une date de rendez-vous pour explorer l’état et les attentes du salarié ; se coordonner avec les autres acteurs de santé au travail (médecin, département RH…) ; planifier une reprise graduelle en restant vigilant sur la charge de travail et en fixant des objectifs réalistes ; enfin, rester au contact et prévoir des points réguliers pour s’assurer que tout va bien.

RM : Un burnout est-il nécessairement le signe d’un dysfonctionnement de l’entreprise, de son organisation, de son management ? Auquel cas, quelles mesures prendre pour temporiser puis dépasser la situation ?

P. Amar : Le burnout est un événement plurifactoriel, qui naît de la rencontre entre un individu avec ses vulnérabilités et une situation de travail qui peut présenter des signes de dysfonctionnement ou a minima qui peut être améliorée. Le contexte dans lequel le burnout se produit est souvent indicatif de la toxicité ou non d’une situation de travail : au-delà d’un cas isolé, y a-t-il plus généralement une multiplication de situations problématiques, une augmentation des risques psychosociaux, une dégradation du climat social ? Le manager ne doit jamais gérer seul ces situations ; la collégialité s’impose en impliquant, en fonction des situations, le département des ressources humaines, la médecine du travail, les partenaires sociaux, les collègues… Une enquête diagnostique interne et/ou externe, prenant la forme d’entretiens semi-directifs avec des personnes de l’entourage du salarié malade, peut être une bonne préconisation pour une compréhension systémique des causes des dysfonctionnements et la mise en place d’un plan de remédiation.

Propos recueillis par Louis Armengaud Wurmser (E10), responsable des contenus ESSEC Alumni

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